„Service in Deutschland ist Call Center Service“

08.11.2007 | Mainz/Wiesbaden

Gemeinsam mit dem Branchenverband Call Center Forum Deutschland e.V. (CCF) lud das Mainzer TK-Unternehmen zum „Service-Gipfel“ am 23. Oktober, dem Vortag des Versandhandelskongresses, nach Wiesbaden.

Manfred Stockmann, Präsident des CCF, brachte es gleich zu Anfang auf den Punkt. Auf die Frage, ob Outbound Inbound kaputt mache, attestierte er der Call Center Branche deutlich, dass „das beauftragte Inbound dazu durchaus allein in der Lage sei“. Der laxe Umgang mit teilweise Jahre alten Verbraucher-Opt-Ins, die Unterwerfung gerade der Call Center unter das Preisdiktat der Auftraggeber, das im Umkehrschluss auf der Produktionskostenseite seinen Niederschlag fände, und der noch mangelnde Mut der Branche, schwarze Schafe zu isolieren: Dies seien Ursachen für die schmerzhaften Imageschäden, mit denen die Call Center Branche akut zu kämpfen hat. So plädierte Manfred Stockmann vehement für Selbstverpflichtung auf den Ehrenkodex der Branche, qualifizierte Agenten-Berufsprofile und die Besinnung auf kundenorientierte Qualitätsausrichtung.

Aber grundsätzlich sind Call Center aus der Service-Landschaft in Deutschland nicht mehr weg zu denken. Der Verbraucher jedoch erwartet auch vom Call Center denselben personalisierten Service, den er vom Schalter-Geschäft gewohnt ist. Der anhaltende Trend zur Entfilialisierung im Retail-Bereich – siehe Banken, Einzelhandel, Reisebranche – mache die telefonische Schnittstelle zum Endverbraucher immer mehr zum strategischen Dialoginstrument mit eigener Vertriebsverantwortung, so Wendelin Meyer-Mölck, Geschäftsführer der dtms: „Der Call Center Manager muss in Zukunft viel mehr ‚Manager’ im eigentlichen Sinn und weniger nachgeordneter Unterstützer für Marketing und Vertrieb sein. Er muss daher maßgeschneiderte Controlling-Instrumente an die Hand bekommen, die ihn in die Lage versetzen, seine Prozesse und seine Organisation gerade betriebswirtschaftlich eigenverantwortlich zu lenken, zu optimieren und zu planen: Dann bekommt auch ‚Service’ ein prominenteres Standing innerhalb von Unternehmen“.

Olaf Betha, Leiter Customer Service des Heizgeräte-Herstellers Vaillant, gab ein beeindruckendes Beispiel für gelungenes Prozessmanagement beim Wandel von der rein dezentralen Innendienst-Organisation zum virtuellen Call Center, das sich auf der technischen Seite voll auf Intelligente Netze stützt. Nach einer umfangreichen Händler-Befragung identifizierte Vaillant zwei große Themengebiete, die es zu optimieren galt: Erstens die Definition homogener Prozessabläufe durch die Trennung von Transaktions-orientierten, in der Regel typischen Back-Office Prozessen, und personalen Prozessen, die die direkte Beziehung zwischen Kundendienst und Kunde betreffen. Zweitens die Steigerung der Erreichbarkeit der Vaillant-Service-Organisation insgesamt. Heute werden die reinen transaktionalen Abläufe wie etwa die Auftragsannahme im zentralen Call Center über die Vaillant-Tochter Tecbytel und dem Front-Office einheitlich und effizient bearbeitet. Olaf Betha: „Beide Aufgabenstellungen haben wir durch den Change-Prozess vollständig erfüllen können. Die telefonische Erreichbarkeit wurde durch den Virtualisierungsansatz innerhalb von zwei Jahren verfünffacht, jeder Auftrag ist jetzt in einer Minute beim Techniker. Personale Prozesse wie die Tourenplanung und Fallerledigung werden weiter in den Vertriebsbüros in den Regionen koordiniert - Unsere früheren Kundendiensttechniker sind heute im eigentlichen Sinn Service-Manager. Und das wiederum schätzen unsere Kunden ganz besonders“.

Wie aber kann ein Unternehmen seinen Kundendialog optimieren, wenn es – anders als bei Vaillant – eher heterogene Zielgruppen zu bedienen hat? Hier heißt das Zauberwort „Kundenwertmanagement“. Die These: Bei jedem Kundenkontakt steht einem mit Sicherheit anfallenden Kostenblock nur ein wahrscheinlicher Umsatz gegenüber. Kerstin Stephan, Consultant bei dem auf Kundenmanagement und -prozesse spezialisierten Beratungsunternehmen SHS VIVEON AG, präsentierte die Ergebnisse einer Studie ihres Hauses zum noch jungen Prozess-theoretischen Ansatz der Kundenwertorientierten Service-Differenzierung. Ergebnis: Die Abkehr vom „Gießkannenprinzip“ bei der Allozierung von Service-Budgets auf vorher identifizierte Kunden(-wert)-Segmente verbessert nicht nur die Kosten-Nutzen-Relation in der Dialogorganisation, sondern – und das vor allem – auch das Service-Erlebnis bei den Kunden. Dass dies nicht nur reine Theorie, sondern gelebte Praxis ist, zeigt das Beispiel der Münchener entavio GmbH. Entavio ist eine Tochter des Satelliten-Betreibers Astra und stellt die technische Plattform für Pay-TV-Sender, die über Satellit empfangen werden können, sowie das zugehörige Customer Relationship Management (CRM) zur Verfügung. Der Entavio CRM-Chef Thomas Berns präsentierte sein gelebtes Modell der Service-Differenzierung im CRM-Angebot für so genannte Third-Party-Content Provider.

Kundenwertmanagement, Virtualisierung, Steuerungs-Instrumente für Cost- und Profit Center - die Technik unterstützt diesen Paradigmenwechsel im Call Center Management schon heute. So genannte Intelligente Netze übernehmen im Bereich der Anrufzuführung qualitative und quantitative logistische Aufgaben: In ihnen sind konkrete Handlungsanweisungen hinterlegt, wie mit einem ankommenden Anruf zu verfahren ist (z.B. Routing, Bepreisung). Mit ihrer Hilfe kann die Performanz und Auslastung der Call Center gesteuert und modifiziert werden, statistische Auswertungen in Echtzeit sind möglich. Auch im Call Center und in Kundendatenbanken sind an vielen Stellen Informationen über den Kunden vorhanden, die derzeit allerdings nur dem Agenten zur Verfügung stehen. „Wir haben nun Möglichkeiten geschaffen, die Kundeninformationen schon zur Anrufsteuerung im Intelligenten Netz zu nutzen“, so Frédéric Dildei, der bei dtms für Consulting und Produktmanagement verantwortlich zeichnet. Dabei wird das Intelligente Netze der ‚logische’ Ort, an dem verschiedene Prozess-Welten vor, bei und nach Anrufannahme miteinander verknüpft werden können. Die Carrier-seitig vorhandenen technischen Call-Daten werden mit den Kundendaten aus dem Call Center verknüpft. „So wird aus dem anonymen Anrufer schon ein Kunde, bevor der Call Center Agent das Gespräch annimmt“, so Frédéric Dildei.

Was aber ist Prozess-Management ohne ordentliche Planung? Call Center müssen aufgrund der hohen Personal-Intensität ihres Geschäfts den Mitarbeiter-Einsatz möglichst treffsicher planen. Tun sie dies nicht, so kostet dies Geld: Bei Unterbesetzung gegenüber dem Auftraggeber, weil Strafabschläge drohen, wenn dessen Qualitätsvorgaben nicht eingehalten werden; bei Überbesetzung gegenüber dem eigenen Haus, da Ineffizienz Marge vernichtet. Mario Bethune-Steck, Director Account Management und Technology bei der D+S europe AG, einem der führenden deutschen Dienstleister für E-Commerce und Kundenkontakt-Management, stellte mit der Intraday Complete Control (ICC) ein Planungsinstrument für den Personaleinsatz vor, das nicht nur in der Lage ist, Trends und Muster beim Anrufaufkommen über längere Vorlaufphasen zu schätzen. Die ICC liefert auch während des Tages mit einem Vorlauf von 1,5 Stunden hoch zuverlässige Forecast-Updates. „Eineinhalb Stunden klingen für den Laien nicht besonders viel. Aber der versierte Call Center Manager weiß, dass dies ein Zeitraum ist, innerhalb dessen er taktisch handeln und seinen Mitarbeitereinsatz in aller Feinheit abstimmen kann. In einem personalintensiven Geschäftsfeld wie im Call Center Bereich bedeutet dieser zeitliche Vorsprung bares Geld“, so Mario Bethune-Steck über seine inzwischen preisgekrönte Entwicklung.

Quelle: Pressemeldung dtms Deutsche Telefon- und Marketing Services AG, 29. Oktober 2007

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